De valkuil van helpend leiderschap in het onderwijs

Leidinggevenden als afdelingsleiders, teamleiders en sectievoorzitters willen beschikbaar zijn voor collega’s, maar soms nemen ze onbewust precies die ruimte weg die zij nodig hebben om te groeien. Dat zorgt voor een veelvoorkomend dilemma.

Je kent het als leidinggevende vast. Een collega loopt vast met de voorbereiding van een PTA of een werkgroep die maar niet op gang komt. Je wilt ondersteunen, dus je schuift aan. Voor je het weet ben jij degene die het document herschrijft of de planning opnieuw opzet. Het probleem lijkt opgelost, maar ergens knaagt het: dit was niet de bedoeling.

Veel leidinggevenden in scholen – afdelingsleiders, teamleiders én sectievoorzitters – bewegen dagelijks op de grens tussen helpen en overnemen. We willen beschikbaar zijn en bijdragen aan kwaliteit, maar we willen geen afhankelijkheid creëren. De praktijk is weerbarstig: die grens is dun en in de drukte van de dag herken je hem vaak pas achteraf.

Onderzoek laat zien dat dit dilemma breed voorkomt. Leidinggevenden vinden het lastig te bepalen wanneer ze moeten helpen en hoeveel. Te vroeg helpen kan groei afremmen; te laat helpen leidt tot frustratie, tijdsdruk of kwaliteitsverlies. De vraag is dus niet óf je moet helpen, maar hoe je dat op een manier doet die het team sterker maakt.

Waarom goed bedoelde hulp soms verkeerd uitpakt

Mensen ervaren pas hulp als waardevol wanneer zij zelf merken dat hun inspanning tekortschiet en jij iets toevoegt dat zij niet kunnen. In onderwijsorganisaties, waar de werkdruk hoog is en teams loyaal zijn aan elkaar, schieten we snel in de reflex van “dan doe ik het wel even”.

Onderzoek toont daarbij ook aan dat mensen zowel emotioneel als fysiek negatief reageren op onnodige of ongewenste hulp. Het creëert spanning, tast de onderlinge verhoudingen aan en kan het gevoel geven dat het eigen vakmanschap niet wordt gezien.

De onbedoelde effecten zijn bekend:

• collega’s voelen minder eigenaarschap;
• jij trekt steeds meer taken naar je toe;
• de verwachting ontstaat dat jij overal in meekijkt;
• initiatieven nemen af omdat problemen “toch wel worden opgelost”.

Hulp die te vroeg of te veel komt, ontneemt mensen de ruimte om te leren en hun vakmanschap te ontwikkelen.

Autonomie versterken begint bij duidelijkheid over je rol

Professionals in scholen willen hun werk goed doen en hebben behoefte aan ruimte om daarin eigen keuzes te maken. Effectieve hulp bouwt daarom voort op het vakmanschap van collega’s: jij ondersteunt waar nodig, maar hun eigenaarschap blijft centraal staan.

Toch blijkt uit onderzoek dat medewerkers niet altijd goed weten vanuit welke rol je spreekt. Ben je de beoordelaar? De sparringpartner? Of de ‘redder’ die het probleem gaat oplossen? Die rolverwarring kan ertoe leiden dat goed bedoelde hulp anders wordt geïnterpreteerd dan je voor ogen had. Een praktische suggestie kan dan worden opgevat als een aanwijzing, en een vraag om mee te denken als een oordeel.

Wanneer je te snel bijstuurt, wek je gemakkelijk de indruk dat jouw aanpak superieur is. Maar als je te veel afstand houdt, lijkt het alsof je niet beschikbaar bent wanneer het er echt toe doet.

Daarom begint effectieve ondersteuning bij twee dingen: het erkennen van de autonomie van de professional én het expliciet maken van jouw rol in dat moment. Je helpt door iets toe te voegen wat de ander sterker maakt, zonder het werk over te nemen of onbedoeld de regie naar jezelf toe te trekken.

Drie strategieën om effectief te helpen zonder te micromanagen

1. Kies het juiste moment

Wanneer je betrokken bent bij het werk van je teamleden, is timing belangrijk – maar niet altijd op de manier die je zou verwachten. Intuïtief zouden we zeggen: voorkomen is beter dan genezen. Toch laat onderzoek zien dat leidinggevenden die proberen elk probleem vóór te zijn, of er meteen volledig induiken zodra ze iets herkennen, niet per se als het meest behulpzaam worden gezien.

Te vroeg helpen neemt eigenaarschap weg. Te laat helpen leidt tot schadeherstel.

Wat helpt:

• Ga in gesprek op het moment dat de collega zelf ervaart dat het even niet lukt.
• Begin met vragen: “Waar loop je precies op vast?”
• Stimuleer dat iemand eerst zelf oplossingsrichtingen verkent.

Voorbeeld uit de schoolpraktijk
Een docent werkt aan het nieuwe PTA en twijfelt over de interpretatie van de kaders. In plaats van het document over te nemen, vraag je wat hij al heeft uitgezocht, waar hij nog onzeker over is en welke keuzes hij realistisch acht. Pas daarna voeg je iets toe.

2. Wees helder over je rol

Onderzoek laat zien dat mensen anders reageren als ze niet goed weten vanuit welke “pet” jij spreekt. Een gesprek vanuit beoordeling voelt wezenlijk anders dan een gesprek vanuit ondersteuning.

Die helderheid maakt gesprekken lichter, veiliger en effectiever.

Maak daarom expliciet:

• “Ik denk nu met je mee als sparringpartner, niet als beoordelaar.”
• “Dit gesprek is bedoeld om verder te komen, niet om prestaties te meten.”

Onderwijsvoorbeeld
Bij een evaluatie van een toetsweek begin je het gesprek met: “Dit is een meedenkgesprek. De formele evaluatie doen we op een later moment.” Meestal zie je direct ontspanning.

3. Vind een passend ritme van betrokkenheid

Uit onderzoek van Fisher c.s. blijkt dat teams vooral geholpen zijn met een passend ritme van betrokkenheid. Zeker wanneer het werk complex, creatief of cognitief veeleisend is, werkt incidentele ‘snelle hulp’ vaak onvoldoende. Het vraagt om tijd, aandacht en een tempo dat aansluit bij wat de professional nodig heeft.

Soms vraagt dat om intensieve begeleiding voor een korte periode; soms gaat het om af en toe het pad vrijmaken, verspreid over langere tijd.

Denk aan:

• startende docenten tijdelijk intensiever begeleiden;
• ervaren collega’s vooral faciliteren door obstakels weg te nemen;
• korte check-ins plannen in plaats van langdurig meekijken.

Voorbeeld (kwaliteitskaarten)
Een afdelingsleider begeleidt een docent die voor het eerst verantwoordelijk is voor het actualiseren van de kwaliteitskaarten. In de startfase kijkt de afdelingsleider een paar keer mee om te helpen bij de structuur, de indicatoren en het verzamelen van bewijslast. Zodra duidelijk is hoe de systematiek werkt, verschuift het contact naar korte check-ins eens per drie weken. Alleen wanneer er een inhoudelijke knoop ontstaat, kijkt de afdelingsleider weer intensiever mee. De docent blijft eigenaar van het proces, terwijl de steun steeds precies aansluit bij wat nodig is.

Drie reflectievragen voor jouw praktijk

1. Waar schiet ik te snel in de oplossingsmodus?
2. Waar ben ik juist te terughoudend geweest, waardoor iemand onnodig lang vastliep?
3. Waar kan ik explicieter zijn over mijn rol, zodat collega’s weten waar ze aan toe zijn?

Deze vragen helpen je bewust te sturen op het evenwicht tussen ruimte geven en ondersteunen.

Tot slot

Helpen is een wezenlijk onderdeel van leidinggeven in het onderwijs. Het versterkt teams, bevordert kwaliteit en maakt het werk voor iedereen draaglijker. Maar effectief helpen vraagt aandacht voor drie elementen: timing, rolduidelijkheid en ritme.

Als je deze drie bewust inzet, voorkom je micromanagement én bouw je aan een team dat zelfstandig, professioneel en veerkrachtig is. En dat is uiteindelijk precies wat scholen nodig hebben.

Wil je dit versterken in jouw team?

Teams worden sterker wanneer leidinggevenden helder zijn over hun rol, ruimte geven én ondersteunen waar dat nodig is. Zo ontstaat een cultuur waarin collega’s durven onderzoeken, vragen stellen en samen verbeteren.
KPC Groep helpt scholen om die cultuur stap voor stap op te bouwen, met trainingen en workshops die veiligheid, eigenaarschap en professioneel leren versterken.
Benieuwd wat dit kan betekenen voor jouw school?

Tip:  de veranderende rol van sectievoorzitters